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한국경제연구원에 따르면 중국에 진출한 한국 기업의 수는 3,639개사(‘16년 6월말 기준)이며, 이중 제조업이 2,095개로 가장 많다. 중국에서 법인을 설립하고 성장시키는 데는 여러 가지 제약이 따른다. THAAD 보복과 같은 정치적 문제를 비롯하여 이전가격(Transfer Price) 등 정책적 이슈, 광활한 영토에 따른 지리적 이슈, 가파른 임금상승에 따른 경제적 이슈, 변화가 급격한 시장특성, 중국 현지채용인의 문화적 특성 등 고려해야 할 부분이 많다. 따라서 Value-up 전략의 수립과 실행 측면에서 중국의 특성을 잘 이해하고 있는 전문가의 도움이 필수적이다.

중국 공장에서의 Value-Up 경험을 바탕으로 몇 가지 제약요인과 Value-Up 방향성을 짚어본다.

1. 수익율 보다는 EP(Economic Profit) 극대화

국내에서 특히 제조업의 Value-Up Point는 성장 보다는 원가절감이 주로 거론된다. 단기적인 개선프로젝트를 통해 Cash Flow의 개선이 가능하기 때문이다. 하지만 중국 진출 기업의 경우 여러가지 이유로 그 효과가 제한적일 수 있다. 공급망의 Pool이 오히려 제한적인 경우가 많고, 신규 업체의 품질 확보를 위한 업체개발에 시간적/인적 Resource 투입이 크다. 그리고 무엇보다도 중국 진출 기업의 수익율에 대해 중국 정부가 이전가격(Transfer Price) 정책을 강력하게 가져가고 있기 때문에, 수익율이 높아지는 만큼 법인세 부담이 커지거나, 세무당국의 조사 대상이 될 수 있다.

따라서 적정한 수익율을 유지한 상태에서 투자된 고정비 내에서 Volume을 극대화 하는 방향으로 절대수익금액을 확대하는 방향으로 접근이 필요하다. 즉, 내부수익률 보다는 전체 EP(Economic Profit)의 확대가 더 중요하다. 이것이 원가절감 보다 성장 전략의 구체화가 더 중요한 이유이기도 하다. 또한 어느 산업이든 중국 내수시장의 규모를 생각하면 Coverage 확대를 통한 Market Share 증대 전략의 Potential이 높다고 볼 수 있다.

2. 영업, 서비스망 Control을 위한 정책적 접근

B2C 산업이라면 중국 전역에 영업, 서비스망을 구축하는 것이 중요하지만, 인적자원과 네트워크에 많은 고정비용 투자가 필요하기 때문에 대부분은 현지 대리상이나, 기존 업체를 외주 활용하는 방식으로 접근하는 경우가 많다. 하지만 주도권을 뺏기게 되면 Margin에 대한 Share와 비용에 대한 지출이 높아질 수 있어 초기 Set-Up 시점부터 정책적으로 세심한 접근이 필요하다. 다시 말해 대리상이 고객에 대한 정보를 독점하거나, 견적과 납기에 대한 무리한 요구로 수익성과 생산성이 저하 될 수 있다. (물론 이는 전국 서비스망을 갖춘 국내 기업에도 동일한 고민이 존재한다)

먼저 영업망은 대리상 등급제 등 지속적인 경쟁 구도를 만드는 것이 필수적이며, 서비스 또한 전문성이 높은 자체 인력을 적정 비율 보유하여 의존적인 상황을 피해야 한다.

또한 영업, 서비스 자원에 대한 효율성과 고객 측면의 효과성에 대한 진단이 필요하다. 각 지역별 영업과 서비스의 질을 기반으로 효과성을 판단하고, 인원의 지역적 안배와 고객별 집중도를 통해 효율적 운영의 측면을 점검할 수 있다. 단기간에 개선 접근이 어렵기 때문에 정책적 변화에 대해 Road Map을 수립하여 단계적으로 진행해 나가야 한다.

3. Supply Chain 다변화와 외주 운영을 통한 CAPA Buffer 확보

중국 상인들은 세계적으로 가장 많은 상권을 점유하고 있고, 사업하는 방식도 한국의 그들과 큰 차이가 있다. 세계 각지에 흩어져 있는 화교는 대략 4500만명, 이들의 자산 규모는 약 3조 9천억 달러라고 한다. 우리나라 한 해 정부예산의 15배에 달하는 숫자이다. 또한 인도네시아의 경우 화교는 전체 인구의 4%이지만, 전체 상권의 80%를 쥐고 있다고 한다.

중국 도시의 시내를 지나다 보면, 좌우로 빼곡한 아파트 숲을 흔히 볼 수 있다. 간혹 5%도 입주가 안된 단지도 있다. 중국의 상인의 특성을 알 수 있는 대목인데, 이들은 한국처럼 선분양이나 수요에 따른 단계적 공급 등의 접근을 잘 하지 않는다. 일단 대규모 아파트 단지와 상권을 만들어 놓고 입주 기회와 Infra 성장을 만들어 가는 방식이다. 설비 투자의 경우도 마찬가지다. 한국의 경우 수주 가능성을 보고 진행하는 것과 달리, 중국은 일단 설비투자를 진행하고, 보유한 CAPA를 기반으로 국영기업이나 민간에 수주를 따는 방식이다.

이렇다 보니 연도별로, 월별로 물량의 편차가 심하며, 수주 시 대량을 한번에 소화해야 하는 특성이 있다. 때문에 고정비의 투자 전략이 그만큼 복잡할 수 밖에 없고, 일정 비율 외주화하여 고정비를 변동비화 해야만, 물량 증감에 따른 손익 급변 Risk를 Hedging할 수 있다. 때문에 Supply Chain을 다변화하여 추가 CAPA에 대한 Buffer를 확보하고, 사내 공정에 대한 부분도 일부 외주화 하여 물량 급증에 대한 대응체계를 사전에 구축해야 한다.

4. Supply Chain의 구조 개선

앞서 얘기한 대로 Supply Chain의 다변화는 CAPA 확보를 위해서도 중요하지만, 원가, 납기, 품질 경쟁력 확보를 위해서도 매우 중요한 Point이다. 과거에는 중국의 값싼 노동력을 보고 임가공 사업이 많이 진출했지만, 가파른 인건비 상승으로 현재는 기술집약적, 고부가가치 산업의 비중이 높아지고 있다. 이런 산업의 특징은 일정부분 반제품, Module, Unit 생산을 위해 한국의 협력업체와 동반 진출한 경우가 많고 이에 대한 의존도가 높기 마련이다.

또한 현지 구매 조직의 역량이 높지 않은 경우가 많고, 원자재의 품질이 전체 성능에 큰 영향을 주기 때문에 의외로 Sourcing Pool이 제한적이고 일원화 업체의 비중이 높은 경우가 많다.

이렇게 Supply Chain이 단편적인 경우 원가절감을 위한 경쟁 유도가 어렵고, 품질 개선 요구에 대한 개선 진척이 느리며, 납기도 미온적으로 대응하는 경우가 발생할 수 있다. 원가, 품질, 납기 문제 개선을 위해서는 단기적인 대응 보다는 시간이 걸리더라도 Supply Chain의 구조 개선, 즉 이원화 및 현지화 방향으로 추진할 필요가 있다. 신규 업체를 Sourcing하고, 공정성과 투명성이 보장된 절차에 따라 업체선정과 가격결정이 이뤄지는 프로세스를 정립해야 한다. 신규 업체는 역량 확보를 위한 육성 Plan을 수립하고 실행해야 한다. Supply Chain 다변화를 통해 경쟁 구도를 만들어야 이후 원가, 품질, 납기 문제의 개선에 강력한 드라이브를 걸 수 있다.

5. 주재원 중심의 전략 수립, 현채인 중심의 실행

중국에 진출에 한국 제조업체의 수는 2,095개사로 현지인 채용 규모는 54만명으로 추정된다. 이들 업체에서 중국 현지에 파견한 주재원은 1만3524명으로 현채인 대비 2.5%에 불과하다. 대부분 기업의 중역급은 주재원이, 각 기능의 실무는 현채인이 진행하는 것이 일반적이다.

Value-Up 전략을 수립하고, Initiative를 개발할 때는 경험이 많고 업의 특성을 이해하고 있는 주재원들과 소통을 많이 해야 하지만, 실제로 개선방안을 구체화 하고 이를 실행하는 것은 현채인이기 때문에 이들을 중심으로 한 TFT 구성이 필수적이다.

때문에 언어장벽을 해결하기 위한 의사소통 체계의 준비, 명확한 프로세스에 의한 과제 운영이 무엇보다 중요하며, 중국 현지인이 일을 하는 문화적 특성도 이해할 필요가 있다. 이들은 대게 본인의 업무라고 분명히 명시된 일만 하고, 5시가 되면 퇴근한다. 또한, 일을 하다 문제에 마딱드리면 한국 사람들처럼 융통성을 발휘하거나, 해결해 나가기 보다는 그 상태에서 일단 멈추고 보고 또한 하지 않으며, 나중에 물어봐야 그 사실을 알려주기도 한다. 때문에 Action List와 R&R, 일정을 명확히 하고, 정례화된 미팅과 수시로 Status를 체크해야 한다.

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종합적으로 보면 중국 공장의 Value-Up 개선은 단기적인 원가절감 보다는 EP(Economic Profit)의 확대를 위한 성장전략이 더 중요하며, Supply Chain의 구조를 개선하고, 내부적으로는 지속적으로 개선이 되는 Cycle이 프로세스화 되어야 한다. 중국 정부의 전폭적인 지원을 바탕으로 여러 산업에서 현지 업체의 발전 속도가 빠르기 때문에, 한국에서 진출한 기업은 짧으면 10년 안에, 오래 되어도 30년 안에 기술을 따라 잡히고 철수하는 경우가 많다. 따라서, 경쟁력을 장기간 유지하고, 진출한 기간 동안 최대의 이익을 환수하기 위해서는 진출 즉시, 혹은 인수 초기부터 중국 특성을 반영한 Value-Up 전략을 수립하고, 단계적으로 실행해 나갈 필요가 있다.