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환경산업은 오염물질의 사후처리에서부터 환경오염의 사전예방, 효율적 자원이용, 폐자원 재활용, 대체에너지 개발 등을 포함하는 광범위한 산업입니다. 일반적으로는 ▲오염방지설비 및 시설의 제조 ▲시공, 운영, 처리 과정에서 발생한 오염물질을 처리하고 오염물질의 발생과 환경에 미치는 영향을 최소화하는 제품의 설비 및 제조 ▲시설 건설과 운영 유지보수 등 재화와 서비스를 공급하는 산업을 일컫습니다.  산업의 특성 상 정부의 환경 정책이나 국제 규제와 같은 제도적 요인에 의해 수요가 창출되는 것이 일반적이며, 각종 처리시설은 사회 간접 자본의 성격이 강하기 때문에 산업화의 역사가 깊은 선진국에서부터 형성· 발전돼 왔습니다. 지금도 전세계 시장의 80% 이상을 미국과 유럽연합(EU), 일본 등 선진국이 선도하고 있습니다. 국내시장도 2000년대 중반 이후 정부의 환경산업 육성정책에 힘입어 연간 약 100조원 규모로 성장했습니다.

최근 들어 국내 시장에서는 하폐수처리, 폐기물 소각·매립, 음식물 쓰레기 처리 등 중소규모의 오염물질 처리업체를 대상으로 한 기업 인수합병(M&A)이 활발합니다. 사모펀드(PEF) 운용사들의 관심이 특히 높으며 실제 인수로 이어지고 있습니다. 처리업체들이 규모 면에서는 제조·건설업에 비해 상대적으로 영세하지만 경기 변동의 영향을 받지 않고 꾸준한 매출과 현금흐름(Cash Flow)을 기대할 수 있는 안정적 사업이기 때문입니다.

하지만 ▲환경업체 대부분이 지방자치단체로부터 공공시설의 운영권에 대한 수주 및 계약 갱신을 필요로 하고 ▲지역 기반의 오랜 네트워크를 보유하고 있는 사업자에게 유리한 환경 속에서 수주 경쟁을 해야 한다는 점 ▲용역/서비스업으로서 인건비 비중이 높으며 비용 절감 및 효율화 활동에 발주처로부터의 상당한 제약이 있다는 점은 인수 이후 기업가치 향상 측면의 리스크로 작용하고 있습니다.

룩센트가 진행한 하폐수처리 기업의 Value-up 프로젝트 또한 초반부터 이러한 리스크 때문에 많은 저항이 있었습니다. 사모펀드가 인수한 직후부터 대다수의 내부 구성원들은 내부로부터의 개선과 유기적 성장에는 한계가 있을 것이라는 회의적 시각과 소극적 대응을 보였습니다. 인건비 비중이 절대적인 서비스업의 특성과 지자체의 영향력이 큰 B2G 사업의 특성 등이 이유였습니다. 하지만 프로젝트 종료 후 확인할 수 있었던 것은 이러한 특수성에도 Value-up의 본질은 변하지 않는다는 사실이었습니다.

서비스업에서도 유용한 구매 개선 Approach, 편견을 버리고 작은 기회까지 확인해야

고객사는 전국 80개 사업소에서 약 130곳 이상의 하폐수 처리장을 운영 중이었습니다. 대부분의 구매는 개별 사업소 단위에서 진행되고 본사 구매팀이 통합 관리하는 항목은 수처리약품과 천만원 이상의 구매 건에 한정돼 있어 전체 구매 Spend의 40%에 불과했습니다. 반면 본사에서 구매하는 품목은 복사용지 같은 사무용품까지도 직접 구매하는 등 팀의 성격이 단순한 지원 부서 역할에 머무는 상황이었습니다.

이처럼 구매 기능이 강하지 못했던 이유는 무엇보다 구매 절감의 가능성을 과소평가했기 때문이었습니다. 서비스업의 특성 상 인건비 비중이 전체 비용의 40%에 이르고 그 외의 규모가 있는 구매품목은 수처리 약품 정도라는 점에서 구매 절감을 깊게 고민하지 않는 분위기였습니다. 또 발주처에서 사후 정산을 하는 비중이 큰 탓에 열심히 비용 절감을 해도 회사의 성과로 이어지지 않는다는 인식도 팽배해 있었습니다.

룩센트는 이러한 상황을 이해하고 두 가지 관점에서 구매 절감의 가능성을 진단했습니다.

첫째 전사 통합을 통한 규모의 확보입니다. 천 만원 이하의 구매 품목을 전사 단위로 모으고 이를 유형 별로 구분해 통합 구매가 가능한 항목을 정의하면 본사 중심의 구매가 가능하다고 봤습니다. 이를 위해 고객사의 비용 계정 세부 내역을 분류해 품목 단위의 Group을 정의하고 절감 포텐셜을 산출했습니다. 예를 들어 수선유지비의 세목으로 각 사업소에서 구매한 필터를 확인해서 전사 구매 규모를 산출하고 사업소 별로 상이한 구매 단가를 정리해 절감의 크기를 가늠하는 것입니다.

둘째 정산 비용에 해당하는 구매 Spend를 절감 Lever로 활용하는 방안입니다. 정산 비용은 발주처에서 사용한 금액만큼을 지불하므로 절감액이 고객사의 이익으로 이어지지는 않습니다. 하지만 정산/비정산 구매를 하나의 공급사로 모으면 구매 규모에 근거한 단가 인하를 해당 공급사로부터 받을 수 있고 정산 구매 총액은 비정산 구매의 기대 절감률을 높여 주는 Volume Leverage가 가능해 집니다. 그리고 정산 구매에서 절감된 비용은 곧 발주처의 예산 절감으로 이어지게 되므로 절감 실적이 추후 재계약 시 수주경쟁력을 키우는 부수적인 효과까지 기대할 수 있습니다.

구매 진단 결과 설비 수선자재, 소모품, 외주용역비, 통신비 등 통합 구매가 가능한 품목을 정의해 전체 구매 대비 절감 대상 Spend 비중을 40%에서 70% 수준까지 끌어올렸습니다. 또 구매 특성에 따라 신규업체 소싱, 구매대행 전환, 전국 단위의 통합 계약 등의 절감 lever를 적용해 대상 금액 대비 13%를 절감했습니다. 추진 과정에서 변화에 대한 내부의 저항, 일부 사업소의 지역 업체 사용 의무 및 발주처 승인 등의 이슈가 있었지만, 진단 과정에 제기된 수준에 비하면 그 정도가 심하지 않거나 일부에 국한된 사항임이 밝혀졌습니다. 변화에 대한 주주사와 경영진의 확고한 의지 표명과 예상 리스크에 대한 이슈 대응 계획을 수립해 해소할 수 있었습니다.

이와 같이 성과 개선을 위해서는 과거의 사례나 일부의 저항, 단편적 판단 등만으로 그 가능성을 차단하기보다 세부적인 사항을 분석하고 업종의 특성에 따라 예상 이슈를 극복할 방안을 수립해 적용 가능성을 적극 모색해야 합니다. 구매 개선 Approach는 단기간에 큰 성과를 거둘 수 있는 효과적인 방법이며 서비스업에서도 유용한 개선 Lever로 활용될 수 있었습니다.

개선 경험과 노하우, 전사적 자산화를 통한 확산이 중요

성과 개선의 다른 lever는 운영개선 Approach입니다. 사업소의 운영, 즉 하폐수 처리장의 Operations을 개선해 효율을 증가시키는 것입니다. 처리장의 운영 조건에 따라 약품의 종류, 사용량, 설비 운전 조건, 개보수 및 정비 주기 등을 최적화하여 약품비, 전력비, 수선유지비 등 전반의 운영 비용을 절감하는 것입니다. 또한, 인당 매출 증가의 측면에서 사업소 인력 규모를 유지하면서 처리장 운영 계약 상의 과업 범위를 확대하거나 인근 시설물을 추가 수주하여 매출을 증대시키는 부가매출 확보도 운영개선의 한 영역입니다.

처리장 Operations 개선 활동을 위해 주목한 부분은 사업소 단위로 진행되고 있던 개선 활동이었습니다. 고객사는 수년 간 내부 개선 제안 시스템을 활용하여 우수 사례 평가와 시상을 하고 있었습니다. 하지만 사후 관리, 확산 전개 노력은 상대적으로 미흡하여 축적된 개선 사례들이 단순히 시스템에 저장만 되어 있는 상황이었습니다. 우선은 내부에 존재하는 개선 사례를 Database화 하여 타 처리장으로 확산 가능성을 검토하는 작업을 진행하였습니다. 각각의 사례를 적용 대상 시설, 공정, 설비에 따라 분류하고 전체 처리장을 대상으로 유사 시설, 공정, 설비가 있는 곳을 확인하여 적용 가능성 여부를 확인하는 것입니다. 이 과정에서 각 처리장의 운영 인력들이 타 처리장의 개선 사례들을 인지하지 못하고 있는 경우가 매우 많다는 사실을 확인할 수 있었습니다.

부가매출 또한 유사한 상황이었습니다. 처리장 운영 계약은 통상 3~5년의 계약 기간을 갖지만 해당 기간 동안 매년 계약 변경을 진행하기 때문에, 사업소장 및 운영팀장은 고객사와의 협의를 통해 추가적인 매출이 발생할 수 있도록 하는 노력을 기울이고 있었습니다. 해당 사례들을 확인한 결과, 처리장 별 지자체의 정책, 처리장 주변 환경, 시설의 규모 등에 따라 다른 부분은 있지만, 발주처 설득 논리의 구성, 객관적 Data 분석을 통한 검증, 타 지역 사례 제시를 통한 설득력의 확보 등과 같이 다른 성공 사례로부터 시사점을 얻을 수 있는 요소들이 존재하였습니다. 문제는 이러한 것들을 나눌 수 있는 교류의 자리가 충분하지 못하고 각각의 사례를 정리, 공유하는 내부 체계가 갖춰져 있지 않아 전사적 시너지를 발휘하지 못한다는 점이었습니다.

이와 같이 개별 처리장 단위의 운영 개선 활동과 성과에도 불구하고, 그것을 전사적인 운영 노하우로 정리하고 차별적 자산으로 만들어 가는 노력이 부족했다는 점은 운영개선 Approach를 통해 바꿔야 하는 가장 중요한 사항이었습니다. 프로젝트 팀은 수 차례의 사업소장 Workshop, 운영인력 Workshop을 통해 이러한 상황을 공유하고 서로의 노하우와 생각을 나눌 수 있는 기회를 제공했고, 그 결과 영업이익의 약 20%에 해당하는 추가이익을 확보할 수 있는 아이디어를 개발하고 구체화 했습니다. 또한, 운영계약서의 주요 항목을 DB 형태로 정리하여 항목 별 가능 Option의 유불리를 확인하고 향후 신규 계약, 재계약 시 고객에게 유리한 방향으로 협상을 이끌어 갈 수 있는 기반을 마련하였습니다.

제한된 인적 자원의 효율적 활용. 투명하고 객관적인 지표에 의한 관리가 선결 조건

대다수 서비스업과 마찬가지로 처리장 운영에서 인건비는 원가의 가장 큰 비중을 차지합니다. 하지만 계약 상에 처리장에 투입되어야 하는 인력의 기술 등급이나 인력 수 등이 명확하게 정의되기 때문에 인력의 대체나 감축을 통한 절감에는 제약이 따릅니다. 본사 인건비에 해당하는 영업인력은 영업력 향상과 수주 확대가 필요하다는 점에서 인원의 감축은 적절한 방안이 될 수 없습니다. 따라서 인건비의 효율화는 절감 Approach가 아닌 생산성 향상 Approach가 되어야 하며 본 프로젝트의 Value-up 또한 인당 생산성 향상을 위한 관리 체계 구축에 초점을 맞추었습니다.

먼저 처리장 운영 인력은 각 처리장에 투입되는 인력의 직급, 등급 및 인력의 수에 따라 비용의 크기가 결정됩니다. 현황 분석 결과, 처리장에 따라서는 계약 상 요구되는 인력 대비 높은 등급의 인력이 배치되거나 명시된 인원 이상의 인력이 투입된 경우를 확인할 수 있었습니다. 대부분은 소장의 요청에 따라 추가적인 리소스가 투입되게 되는데, 이를 객관적으로 판단할 수 있는 기준이 부재하고 효율적 운영 여부에 대한 진단과 개선이 어려운 이슈가 있었습니다. 인사팀에서도 기준 마련에 대한 고민을 지속해 왔지만 기준의 적정성 확보에 대해 현장 및 운영 부서와의 조율에 어려움을 겪고 있는 상황이었습니다.

프로젝트 팀은 먼저 운영부서와 각 처리장의 운영 레벨을 평가할 수 있는 지표를 개발했습니다. 처리장의 시설 연한, 유입수량, 성상, 인근 처리장 수, 관리 기준 등 객관적 수치로 평가 가능한 사항을 묶어 운영 난이도와 업무량의 항목으로 정의하고 전체 처리장을 이에 따라 분류했습니다. 분류된 결과는 내부 구성원이 인지하고 있는 처리장 운영 레벨과의 조정 작업을 거친 뒤 현재 투입 인력과의 상관관계를 분석하여 고등급 기술 인력을 저등급 인력으로 대체, 숙련기술자 배치 확대, 추가 투입 인력의 전환 배치 등 처리장 별 인력 효율화 방안을 수립하였습니다.

영업 부문은 잠정적 수주 대상 처리장을 List-up하여 각각에 대한 평가 항목을 정의하여 영업인력의 개별 판단이 아닌, 회사의 전략적 방향과 부합하는 관점의 평가를 통해 Target을 선정하고 영업활동을 전개할 수 있는 수주 Pipeline 체계를 수립하였습니다. 개인이 갖고 있는 Database를 통합하고 정보 및 평가 요소를 일원화하는 작업, 누락된 대상 처리장을 보충하는 작업, Pipeline 상의 처리장을 등급화하고 수주 전략을 수립하는 작업 등을 통해 회사가 영업 활동을 집중해야 할 대상을 투명하게 정의할 수 있도록 하였고, 지속적인 업데이트 및 운영을 위해 본사 영업과 지역 사업소 간의 역할 배분을 재정비하고 내부 공유 및 보고 체계를 수립함으로써 효율적 영업 활동 전개를 위한 기반을 마련하였습니다.

변화 Drive의 지속이 곧 성과의 지속

이와 같이 환경산업에서의 Value-up 프로젝트는 구매, 사업소 운영, 영업에 이르는 전 영역을 대상으로 한 개선을 목표로 진행되었습니다. 단순히 개선안을 개발하고 실행 계획을 수립하기 보다는 영역 별 유관 부서와 실무진이 참여하여 개선의 필요성을 확인하고 함께 고민하는 과정을 거쳤고, 그 결과 핵심 구성원들이 수행해야 할 상세 과제, 관리 지표 및 실행 일정을 통해 프로젝트에서 도출된 결과물이 실행될 수 있는 구체적 계획을 수립하였습니다.

계속해서 제기되는 내부의 의문과 회의적인 시각이 있었지만 이슈 해결을 위한 체계적 접근과 객관적 검증을 통해 이를 극복하였고 경영진을 포함한 핵심 구성원들과의 지속적 Communication을 통해 변화를 만들어 가기 위한 동력을 만들 수 있었습니다. 이러한 변화 Driver의 지속은 Value-up의 성공적 수행을 위해 반드시 필요한 사항이며, 전사적 역량 결집을 통한 이슈 해결, 성과 Leading 조직을 통한 강한 실행력, 그리고 꾸준한 변화 관리 활동을 통한 목표 공감이 있을 때 실현됩니다.

룩센트는 프로젝트 종료와 함께 협업 체계 구축, 혁신 TF 구성, 변화 관리라는 지속적 성과 창출을 위한 세 가지 혁신 활동의 방향성을 제시하였으며, 고객사는 Value-up 개별 과제에 대한 상세 모니터링을 진행하는 한편, 혁신TF의 구성과 활동 전개를 통해 지속적인 성과 창출을 위한 노력을 이어가고 있습니다.