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2018년 한국 SW 기업의 매출액은 88.5조원 규모로 그중 가장 많은 비중을 차지하는 것이 IT서비스 산업입니다. SI는 대표적인 IT 서비스 산업으로 고객사는 디스플레이 공장 자동화 솔루션의 SI 구축 서비스를 주로 제공하고 있습니다. 고객사는 중국의 주요한 디스플레이 기업의 MES (Manufacturing Execution System, 생산 관리 시스템) 구축을 통해 성장해 왔으며, 중국 내 MES market에서 1위를 점유하고 있습니다. 국내 디스플레이 시장의 성장 둔화 위험에 대응하기 위해 반도체나 일반 공장으로 산업적 사업기회를 넓혀가고 있으며, system layer 측면에서도 MES뿐만 아니라, 위로는 상위로는 Analytics, 하위로는 EAS까지 영역을 확장하고 있습니다.
 
IT 솔루션 산업은 기본적으로 고부가가치 산업이지만, 고정비성 인건비 비중이 높기 때문에 인력에 대한 운영 관리가 매우 중요한 산업입니다. 더군다나 SI 산업은 수주 기반이기 때문에 영업 환경에 따라 Utilization 변동이 심하고 이것이 회사 실적에 크게 영향을 줄 수밖에 없습니다. 또한 디스플레이 MES 시스템 구축은 공장이 설립되기 전부터, 제조 설비가 입고되고, 시범 가동을 하기까지 1~2년의 구축 기간이 소요됩니다. 때문에 인원 가동률 (Utilization) 관리가 특히 중요하고, 이를 기반으로 진행 중인 프로젝트의 재무적 가시성이 확보되어야 원활한 경영 의사결정이 가능합니다.
 
고객사는 급격한 매출 성장을 기록하고 있었던 반면 영업이익률은 감소하는 상황에서 효율적 운영을 위한 관리 프로세스 개선과 원가절감을 병행한 Value-up 프로젝트를 수행하게 되었습니다.
 
효율적인 인력 운영을 위한 프로젝트 진척도 관리 체계를 도입
 
프로젝트 원가의 계획 대비 실적 차이가 발생하는 가장 큰 원인은 정해진 기간 내에 프로젝트가 종료되지 않고, 연장되면서 원가가 지속적으로 투입되는 데서 비롯됩니다. 고객사의 경우 동시에 20~30개의 프로젝트가 수행되다 보니, 통합 진척률 관리가 어려운 상황이었습니다. 이에 대한 효과적인 관리를 위해 Project Management System 도입을 검토함과 동시에, 관리 지표 정의를 위한 과제를 수행하였습니다.
 
프로젝트 진행률 관리는 WBS(Work Breakdown Structure) 상의 진행률과 투입 MM (Man-Month) 비교 관리하면서 일의 진행 수준과 공수의 투입 수준을 함께 비교 관리할 수 있도록 설계하였습니다. 이를 통해 프로젝트의 마지막 순간에 대규모 추가 공수 투입이 발생하는 것을 방지하거나, 사전에 예상하여 회사 차원에서 신속한 대응이 가능하도록 하였습니다.
 
또한, 과거에는 팀별로 인원 가동률 (Utilization)이 별도로 관리되고 있어서 팀 간 인원 과부족의 불균형이 발생하고 있는 상황이었습니다. 이를 전사 차원에서 관리할 수 있는 Tool을 만들고, 인사팀이 전체적인 관리를 하는 프로세스를 수립하였습니다. 아울러 미래의 인원 가동률 (Utilization)을 예상할 수 있도록, 수주 관리 프로세스와 연계하여 미래 구간 월별 인원 가동률 (Utilization) 예측을 시뮬레이션 할 수 있도록 하였습니다.
 
Indirect 비용 기준 수립을 통해 비용 효율화
 
고객사는 전년대비 영업 이익이 절반 수준으로 감소하였는데, 이 중 큰 원인이 인건비, 여비교통비, 지급수수료, 외주 용역비 증가에 기인하였습니다. 이를 개선하기 위해 직접 매출원가, 간접 인건비, 간접 비용으로 나누어 개선방안을 수립하였습니다.
 
첫째로, 직접 매출원가율의 증가는 수주 가격의 하락과 인건비 상승에 원인이 크며, 프로젝트 별 인원 추가 투입과 기간 증가도 원인을 제공하였습니다. 이에 따라 수주 가격이 특정 한계이익률 이상이 될 수 있도록 견적 rule을 재정립하고, 견적 단가를 최근 상승한 인건비 기준으로 상향하였습니다.
 
둘째로, 간접 인건비 증가는 R&D 인원 및 비가동 인원 증가에 원인이 있었습니다. R&D 비용 증가는 분할된 조직구조 내에서 각 사업 팀이 필요한 연구개발을 각자 수행하면서 발생하였고, 비가동 증가는 수주 영향도 있지만 조직 구조 분할에 따른 전사 통합 인원 가동률 (Utilization) 관리 미흡의 영향도 있었습니다. 이에 따라 R&R 조직의 통합 방향을 제안하고, 조직 변경안을 수립하였으며, 수행 조직도 대팀제로 개편하여 인원 과부족의 불균형을 구조적으로 해결할 수 있도록 하였습니다.
 
셋째로, 간접비용이 연간 265억원 발생하는 데, 가장 많은 비중을 차지하는 것이 여비교통비, 지급수수료, 외주용역비 중심으로 비용 규정 개편을 진행하였습니다. 출장비 등 내부 규정을 재정립하고, 제품 및 서비스에 대한 구매 프로세스를 강화하는 방향으로 개선활동을 전개하였다
 
요약하면, SI 사업의 Operation은 크게 수주 관리와 수행 관리 영역으로 나눠볼 수 있습니다. 수주관리는 미래 구간 인원 가동률 (Utilization)을 고려한 실행전략과 한계이익률 관리가 핵심이며, 수행 관리는 프로젝트 진척률 관리와 비용 규정 관리가 이익률 개선의 핵심 영역입니다. 고객사는 급격한 성장 대비 다소 부족했던 관리 수준을 높이고, 인원 가동률 (Utilization)에 초점을 맞춘 조직 개편을 통해 재도약을 위한 체계를 정비하였습니다.