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우수한 기업의 경우 혁신 활동을 게을리 하지 않고 매년 끊임없는 개선 활동 통하여 수익성 개선을 위해 노력하고 있습니다. 그러나 이러한 장기적인 개선 활동은 조직 내 피로도를 높이게 되고 혁신적인 개선 Idea의 발굴은 점차 어려워지게 됩니다. 점차 단기간에 해결할 수 있는 문제보다는 고질적이고 해결이 복잡한 문제들이 주요 이슈로 나타나게 되어, 위기 의식의 공감대가 충분히 형성되지 않는 상황이라면 적극적인 개선을 유도하기 어려워 지는 특징을 보이게 됩니다. 이러한 기업에서 추가적인 가치 개선 또는 선제적인 위기 예방을 위해서는 어떤 Issue들을 특히 살펴보아야 하고 어떻게 개선해나갈지 사례를 통해 살펴보겠습니다.

현재 수익을 창출하고 있는 주요 제품들은 과거 2~3년 전 개발된 제품들 입니다. 즉 2~3년 후의 회사의 수익성에 가장 큰 영향을 주는 것은 현재 개발 중인 신제품들입니다. 그래서 신제품 개발은 모든 회사가 미래를 결정하는 가장 중요한 요소로 생각하고 적극적으로 투자해야하는 분야입니다. 회사는 시장의 전반적인 흐름에 따라 제품 가격을 책정하여 가격 경쟁력을 확보하고 적절한 수익성을 유지할 수 있는 원가 경쟁력을 바탕으로 고객이 원하는 기능들을 추가하여, 경쟁사 대비 우수한 제품 경쟁력을 확보해야 합니다. 그러나 이를 위해서는 다양한 부서들의 이해관계가 충돌을 피하기 어렵게 되고 이를 내부적으로 조율하기는 쉽지 않은 문제입니다. 결과적으로 각 부서의 단편적인 접근으로 인하여 제품 가치의 Balancing이 깨지고 원가 상승 및 판매량 저하로 신제품의 수익성이 떨어지는 결과로 이어지게 되고 이러한 실패가 수차례 반복되면 회사 전반의 수익성 악화로 이어지게 됩니다. 그렇다면 신제품의 수익성이 저하되는 주요 원인은 무엇이고 근본적인 개선 방향은 무엇일까.

먼저, 신제품 수익 악화의 가장 중요한 원인 중 하나는 시장의 경쟁 심화로 제품 경쟁력을 강화하기 위한 과도한 기능 추가의 발생 입니다. 경쟁사에서 시장 진입을 위해 다양한 신기능 및 서비스를 도입하게 되고 이에 대응하여 유사 또는 우위의 기능을 추가하여 원가 상승을 피할 수 없게 됩니다. 또 내부적인 품질 수준 개선 및 AS 작업성 개선 등 각 개별적으로 모두 합리적인 개선안들의 반영으로 원가 상승이 발생합니다. 이러한 기능의 추가를 판단할 때 단편적 검토가 아닌 고객이 얻는 실질적인 가치에 대해 고민하고 이를 적절한 가격에 어떻게 전달할 것인가에 대한 고민이 필요합니다. 그래서 각 기능에 대해 가치와 비용을 비교한 후 회사의 적절 수익 수준의 유지를 할 수 있도록 가치 조정 절차를 통하여 고객과 회사가 동시에 만족할 수 있는 지점을 찾아야 합니다.

두번째로 큰 영향을 주는 요인은 가격 책정입니다. 상품 기획 당시 제품 경쟁력 강화를 위해 기능을 추가하게 되면 그만큼의 가격을 높게 설정하기 마련입니다. 그러나 이러한 기능의 추가에 대해서 고객이 실제 가치를 느끼지 못한다면 그만큼의 가격을 지불하기 어려울 것이고 결국 판매부진으로 이어져 프로모션을 하거나 가격 인하를 실시하게 됩니다. 결국 고객이 가치를 느끼지 못하는 많은 기능을 추가 하였으나 이것이 실제 가격 상승으로 이어지지 못하게 되면 수익성 하락은 피할 수 없게 되는 것입니다. 결론적으로 회사는 신제품 기획 초기부터 시장 흐름을 이해하고 경쟁 심화 상황에 대해 다양한 시나리오를 가지고 수익성 악화에 대비해야 합니다.

추가적으로 주요 부품의 선행 개발이 부족한 부품을 사전 도입하여 원가가 상승하거나 지역, 제품별 특성을 반영하지 못하는 단일화된 품질 기준의 적용으로 고스펙의 부품을 일괄적으로 적용 하게 되고 각 제품의 디자인, 기능 차별화로 공용부품의 사용이 저하되어 충분한 물량의 확보로 인한 단가 인하가 제한적일 수 있는 등 다양한 NPD 절차상의 문제들도 발생하게 됩니다. 그리고 재료비 외, 가공비 및 서비스 비용 등 수익성에 영향을 주는 다양한 영향 요인들에 대해서도 폭넓게 모니터링 해야 합니다. 결국 이러한 문제를 해결하기 위해서 각 부서의 신제품 개발 역량을 강화하고 NPD 프로세스 상 Target costing 활동을 강화하고 원가를 전담으로 관리하는 조직을 만드는 등의 근본적인 개선 활동이 필요합니다.

현재 수익성이 우수한 기업이라도 기존의 경쟁력 만을 가지고 빠르게 변하는 시장에 대응하기엔 한계가 존재합니다. 기존의 주력 시장은 점차 성숙하게 되고 수익성은 자연스럽게 떨어지기 마련입니다. 이를 대비하기 위해서는 다양한 신사업을 후보를 검토하고 빠른 테스트를 통해서 검증해 나가야 합니다. 이러한 상황에서 새롭게 성장하는 신사업의 사업성을 검토하기 위해서 많은 비용이 드는 제품 자체 개발/생산 보다는 수익성은 떨어지지만 Risk를 최소화 할 수 있는 ODM/OEM 공급사의 상품 도입을 활용하는 경우가 많습니다. 이런 사업 중 하나가 우리의 미래 먹거리인 주력 사업으로 성장하고 점차 해당 사업의 매출 비중이 증가 함에 따라 추가적인 수익성 개선의 필요성이 커지는 시점이 오게 됩니다.

가장 흔하게 발생하는 문제는 ODM/OEM 공급사에 대해 의존도가 증가하여 교섭력의 약화가 발생하는 경우 입니다. 실제 공급사는 물량이 증가함에 따라 고정비 비중이 감소하여 수익성이 개선되는데 반해 이로 인한 대부분의 수익은 공급사에서 가지게 됩니다. 이런 상황에서 적절한 협의를 통한 매입가 개선이 필요하나 파트너십을 통한 단일 공급처의 구조일 경우 적극적인 협상이 어려워지게 됩니다. 이러한 상황에서는 공급사의 재무구조를 파악하고 수익성을 확인하여 물량 증가로 인하여 증가되는 이득을 정확히 파악하여 양측이 합리적으고 공정하게 나누는 협상이 필요합니다.

또 다른 사례로는 해외 ODM 업체와 거래를 위해 Agency 통해 진행하는 경우 입니다. 이런 경우 대부분 거래 금액의 일정 비율을 수수료로 지급하는 구조로 인하여 물량이 증가함에 따라 비용이 커지고 제품 개발 및 제조사와의 관계 등 Know-how 축적이 어렵게 되어 거래의 Visibility가 떨어지게 됩니다. 이러한 경우 단계적으로 직소싱 전환을 통해 회사의 영향력을 키우고 Agency의 역할을 축소해야 합니다. 먼저 현재 Agency가 가지고 있는 역량을 파악하고 회사 내부적으로 해당 역량을 대체하기 위해 어떠한 추가 자원이 필요한지 확인하여 사전에 준비를 해야 합니다. 급격한 공급 구조의 변화 보다는 Agency에서 제공 중인 각 서비스에 대해 비용을 지불하는 형태로 변경한 후 상품은 제조사와 직접거래로 전환을 먼저 해야 합니다. 이후 자체 역량이 충분히 준비가 되었을 때 내재화를 진행하면 Risk를 최소화 하면서 동시에 수익성을 개선할 수 있을 것입니다.

지속적으로 성장한 회사는 사업이 성장함에 따라 생산 CAPA. 또한 점자 그 한계에 다다르게 됩니다. 이에 따라 전반적인 생산 운영 전략에 대해 재검토도 필요하게 됩니다. 최근의 제조업은 최저임금이 지속적으로 상승과 근로시간 단축으로 인하여 추가적인 인력 확보가 쉽지 않은 상황입니다. 이러한 상황에서 향후 증가하는 생산량에 대응하기 위해서 몇가지 옵션을 검토할 필요가 있습니다.

먼저 국내 외주 생산의 가능성입니다. 특히 수요의 계절성이 큰 경우 회사의 인력을 탄력적으로 운영할 수 없는 상황에서 추가 생산 물량을 외주 생산으로 전환할 경우 투자비 및 고정비의 증가를 최소화하며 변동성 있는 수요를 유연하게 대응할 수 있습니다. 다만, 외주사와 전략적인 파트너십을 구축하고 제품 품질 유지를 위해 시스템을 갖추는 것이 필수적입니다. 그러나 이러한 방법으로 드라마틱한 원가 절감을 이루기는 어렵습니다. 결국 해외 OEM사로 외주 생산을 하는 것에 대한 심도 깊은 논의가 필요합니다. 단순히 인건비 절감 차원에서는 한계가 있으나 원재료의 중국 내 소싱 시 상당한 원가 절감이 가능합니다. 그리고 최근에는 중국을 넘어 베트남, 말레이시아, 인도네시아 등 인건비가 저렴한 Post China에 대한 공장 건설에 대한 검토도 필요할 것입니다. 이런 다양한 옵션들에 대해서 각 생산처별 CAPA.를 객관적으로 정의 및 분석하고 여러 제약 요인 및 Risk들을 고려하여 제조원가를 최적화 할 수 있는 옵션들에 대해서 종합적인 타당성을 검토하여 중장기 CAPA. 대응 전략을 수립하고 향후 원가 경쟁력을 확보할 수 있도록 근본적인 고민이 필요합니다.

위에서 언급한 신제품이나 성장 제품의 수익성 개선, 향후 CAPA. 증설 계획 등은 모두 단기적인 성과를 얻기 어려운 주제들입니다. 하지만 중장기적인 성장을 위해서는 반드시 점검해야 할 중요한 주제입니다. 지속적인 개선 활동으로 성장한 기업에서 추가적인 Value-up 기회는 단순히 과거에 했던 성공 사례를 답습해서는 실현하기 어렵습니다. 그동안 미뤄왔지만 근본적인 주제이자 어려운 이슈들, 즉 근본적인 Operation의 구조적 문제에 대해 하나씩 해결해 나가는 결단이 필요합니다.