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소프트웨어 산업은 인건비 중심의 원가 구조를 가지며, 인건비가 전체 원가의 70% 이상을 차지하기도 합니다. 사업적 측면에서 보면, SI 사업이 안정적인 수익을 확보할 수 있는 반면 수익성이 높지 않으며, 솔루션 및 서비스 사업은 부가가치가 극대화 될 수 있지만 경쟁 상황 및 소비자 need에 따라 불확실성이 높은 사업입니다.

단편적인 구조조정은 사업 생존에 위험

소프트웨어 사업의 수익성이 악화될 경우 turnaround를 위해서는 비용적으로 비중이 높은 인건비 개선 노력이 필수적입니다. 하지만 전문 인력이 중요 자산인 소프트웨어 산업에서 단편적인 구조조정 접근은 기업의 미래 성장 동력을 약화시키고 지속적 생존을 위협할 수도 있습니다. 때문에 체계적인 접근과 사업 전체 관점에서의 개선 approach가 필요합니다.

사업별, 과제별 리소스 투입을 명확히 정의해야

먼저 인적 리소스가 어떤 사업과 기능에 주로 할당되어 있는지 fact 확인이 선행되어야 합니다. 공장의 작업자와 달리 소프트웨어 산업의 지식 노동자들은 인적 자원이 어디에 어떻게 투입되었는지 정의하기 어려운 형태입니다. 먼저 각 사업 영역의 vision과 전략에 연결된 과제들을 정의할 필요가 있으며, 과제별 필요 task와 activity를 정의해야 합니다. 그리고 각 activity에 투입된 인원별 리소스를 백분율 형태로 정리할 수 있습니다. 또한 향후 개선방향성 도출을 위해 각 task가 어떤 성격인지, 예를 들면 신규개발인지 운영유지보수 기능인지, 혹은 부가가치 활동인지 비부가가치 활동인지 구분할 필요가 있습니다.

객관적인 사업성 평가 부재는 지나친 자원 투입 증가로 이어져

또한 사업별로 리소스 투입대비 현재와 미래의 예상 수익 평가를 통한 포트폴리오 재조정이 필요합니다. 소프트웨어 산업은 빠르게 변화하는 소비자 needs에 대응하기 위해 다양한 솔루션과 서비스를 지속적으로 창조하는 활동이 활발하게 이루어져야 합니다. 또한 소프트웨어 특성상 창업자가 직접 경영하는 경우가 많으며, 창업자의 창조적 능력이 극대화 됨에 따라 경영적 측면에서는 비효율을 야기시키는 경우가 발생할 수 있습니다. 이러한 이유로 객관적인 사업 및 서비스의 평가체계를 확보하기 어려운 특성이 있으며, 이는 사업과 서비스가 증가하는 방향으로만 의사결정이 이뤄지고 자원 투입이 지속적으로 증가하는 원인이 됩니다.

포트폴리오 개선은 신중하게, 기존 자원의 활용은 극대화

포트폴리오 개선을 위해서는 먼저 이미 서비스 되고 있는 사업에 대한 평가가 선행되어야 하며, 이후 개발중인 서비스에 대한 재검토가 진행되어야 합니다. 서비스 중인 사업은 수익과 user 수를 통해 평가가 가능하지만, 개발 중인 서비스의 미래가치를 평가하기는 쉽지 않은 일입니다. 스티브 잡스가 아이폰을 개발할 때 많은 사람들이 말도 안 되는 일이라고 평했던 기억을 떠올려 보면 쉽게 알 수 있습니다. 때문에 이러한 검토는 신중하고 보수적으로 진행할 필요가 있습니다. 선제적 평가 보다는 서비스 이후에 투입된 자원을 어느 시점에 어떻게 회수하여 다른 사업에 재투자 할 것인가에 대한 의사결정 체계 확립이 중요합니다. 지속적으로 창조 활동을 이어나가고 개발의 성공 확률을 높이면서도 인적 자원의 최적 활용이 가능하도록 제도적 장치를 마련해야 합니다.