PROJECT NEWS

항공기 엔진부품 제조사의 생산성 개선 프로젝트 종료
 

어떻게 하면 이미 투자된 설비와 인력을 최대한 활용하여 최대한의 매출을 달성하고 이익을 극대화할 수 있을까? 수주 기반, 장치 산업 기반 제조업에서의 공통적인 고민입니다. Global 항공엔진부품 제조사인 고객사도 예외가 아니어서, 설비 및 인력 생산성 극대화를 통한 Global 경쟁력 확보가 고민이었습니다. 항공부품 제조 사업은 수주 기반, 정밀 기계가공 제조업인 동시에, 항공산업 특유의 안전 최우선 정책 및 각종 법규 제약이 적용되어 난이도가 높은 사업입니다. 따라서, 수주 산업으로서 정해진 매출 물량에 대응하기 위한 Capa. 운영 전략 수립과 함께, 기계가공 제조업으로서 이미 투자된 설비, 인력의 생산성 극대화가 원가 경쟁력 확보에 매우 중요합니다.

반면 고객사는 지속적인 인건비 증가에 따라 Global 경쟁사 대비 원가 경쟁력이 약화되어 가고 있었고, 매출이 지속적으로 증가함에 따라 추가적인 설비투자 부담이 증가하고 있었습니다. 또한 설비 측면에서는 설비의 무인화, 자동화가 확대되어 가고 있었으나 내부적인 생산성 관리 시스템은 이를 따라가지 못하고 있는 상황이었습니다. 이와 같은 사업 환경에 대응하기 위하여 Capa. 관리 체계 개선, 설비 및 인력 생산성 극대화, 지표 관리 체계 개선이 요구되었으며, 이를 통하여 원가 경쟁력을 강화할 수 있는 방안을 고민하게 되었습니다.

 
Capa. 관리는 일관된 기준의 최대 Capa.에 대한 명확한 정의가 선행되어야

고객사의 생산 공정은 밀링, 선반 등 기계가공 설비 중심의 공정과 함께, 용접, 조립 등 수작업 공정이 함께 존재합니다. 기계가공 설비는 기본적으로 작업자의 Operating 병행이 필요하여, 인력 운영 방식에 따라 설비의 최대 생산 능력이 다양하게 정의될 수 있습니다. 교대조 운영에 따른 정규근무 시간과 함께 근무시간 내 설비점검, 휴식 등 각종 비가동 요인이 존재하며, 잔업 및 특근 여부, 무인가동 가능 여부 등에 따라 생산가능 시간이 변동합니다. 고객사의 경우에는 이러한 특성을 반영한 최대 Capa.의 정의가 명확하지 않아 다양한 Capa. 기준을 적용하고 있어, 유관부서간 커뮤니케이션에 혼선을 불러오고 일관된 의사 결정에 활용이 어려운 상황이었습니다.

이에 금번 프로젝트를 통하여 전사 커뮤니케이션의 기준으로 활용할 수 있는 실질적으로 지속 운영 가능한 최대 Capa.를 정의하였습니다. 새롭게 정의된 Capa.를 부하율의 산출 기준으로 활용할 수 있는 일관된 판단 기준이 마련되었으며, 이를 통하여 저부하/과부하를 판단하고 각 부서에서 효율적인 부하 운용 대응이 가능할 것으로 기대됩니다.

 
보유 설비의 가동률 극대화 운영을 위해서는 개별 설비 단위의 부하 예측 체계가 필수적

여러 설비에서 다양한 제품 생산이 가능한 경우, 물량 변동에 따라 개별 설비 단위의 부하율 예측 및 관리 체계가 중요합니다. 반면 고객사는 생산팀별 보유 설비그룹 단위로 부하율을 관리하고 있었고, 부하율을 다양한 시나리오별로 시뮬레이션해 볼 수 있는 Tool이 부재하였습니다. 금번 프로젝트를 통하여 설비 특성을 고려하여 부하 관리 단위를 세분화하고, 이를 반영하여 다양한 시나리오별로 부하율을 예측할 수 있는 Model을 수립하였습니다. 향후 부하율을 시나리오별로 정확히 예측하고 이를 의사 결정에 반영하는 과정을 통하여, 부하율을 적정 수준으로 지속적으로 유지하고 설비 가동률 극대화 운영이 가능합니다.

 
설비 생산성 개선은 개별 제품의 표준시간 단축과 함께 설비의 보유공수 증대가 병행되어야

통상적인 생산성 개선은 개별 제품의 표준시간 단축 관점에서 많이 이루어지나, 다품종 소량에 반복성이 낮고, 고객사의 승인이 필요한 등 제약조건이 존재하는 경우 개선 효과 확대에 한계가 존재합니다. 이와 같은 경우에는 제품 생산성 개선과 함께 설비 단위의 생산성 개선 접근법이 필수적입니다. 생산성 개선은 비가동 유실 시간 절감 방안의 수립과 함께, 무인가동 확대 등 인력 투입 없이 보유시간을 증대할 수 있는 방안의 개발을 병행해야 합니다. 프로젝트에서는 공수 비중이 높고 중요도가 높은 밀링, 선반 공정의 생산성 개선에 집중한 결과, 향후 수백억원의 추가 매출에 큰 투자 없이 대응 가능한 Capa. 추가 확보의 성과를 도출하였습니다.

 
사람 생산성은 표준시간 관리를 통한 단축 방안 개발이 유효

비정형적 작업 유형의 다양한 제품을 생산하는 경우, 용접, 조립 등 수작업 공정의 표준시간 수립과 생산성 관리에 많은 어려움이 발생합니다. 작업표준을 통한 표준시간 수립에 지나치게 많은 노력이 소요되고, 공정별 특성이 다양하여 생산성에 대한 비교 평가가 어렵기 때문입니다. 고객사의 경우에는 작업자별로 실제 작업 시간을 바코드로 관리하고 있었으나, 실적 자체의 정합성에 대한 의문이 존재하고 표준시간 대비 실적 편차가 많이 발생하고 있었습니다. 이와 같은 환경에서는, 실적 작업시간의 정합성을 강화하는 방안이 먼저 선행되어야 하고, 이를 표준시간 수립에 활용하고 수립된 표준시간이 다시 실적 작업시간의 개선을 유도하는 선순환 구조의 수립이 중요합니다. 작업시간의 정합성 강화와 함께, 상위 작업자의 실적평균 기반의 표준시간 설정 방안을 수립하였고, 이를 통하여 작업자의 생산성 강화를 도모하고 생산성 개선이 이루어질 수 있습니다.

 
지속적인 효과 실현을 위해서는 지표 관리 개선의 병행이 필수적

생산성 개선 효과가 일회성에 그치지 않고 지속되기 위해서는, 생산성 지표 및 관리 체계를 통한 지속 실행 ~ 모니터링 ~ 추가 개선의 선순환 구조가 중요합니다. 특히 고객사처럼 제품이 다양하고, 공정이 고도로 분업화되어 있어 상대적인 생산성 비교가 어려운 구조일 경우 이러한 지표 관리는 더욱 중요합니다.
그러나 금번 프로젝트를 통하여 지표 관리 현황을 살펴본 결과, 1인 다장비, 자동화 등 생산 환경은 지속 변화하는 반면, 생산성 관리는 기존의 1인 1설비 기반, 인공수 위주 관리 체계를 유지하고 있었습니다. 이에 설비 기계가동시간 기반의 관리 강화, 수작업 공정에 대한 표준시간 기준 수립 등 생산성을 지속 관리하고 독려할 수 있는 개선안을 수립하였고, 향후 실행을 통하여 생산성 개선을 독려하고 가속화할 수 있는 선순환 구조의 운영이 기대됩니다.

금번 프로젝트를 통하여 고객사는, 그 동안 놓치고 있던 Capa. 관리 및 설비 운영 방향성을 전체적으로 점검하고 종합적 관점에서의 생산성 개선안을 구체화한 점, 그리고 생산성 관리 체계의 방향성 수립을 통하여 향후 생산성 극대화를 통한 원가 경쟁력 강화가 기대된다는 점을 높게 평가하였습니다. 고객사는 금번에 구체화된 주요 개선안 및 관리 방안의 실행 단계에 있으며, 변화관리 측면의 수작업 공정 개선 방안에 대해서도 추가 논의를 진행해 나갈 에정입니다.