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자동차 산업은 새로운 모델 개발이나 Face Lift가 진행될 때에만 부품 사양이 변경되며, 개발이 완료되면 사양 변경 없이 5년 이상이 지속되는 긴 Life Cycle이 특징입니다. 하지만 부품 공급사 입장에서 보면 특정 완성차에 대해서도 다수의 모델을 동시에 개발해야 하고, 여러 완성차와 거래하는 경우 개발 모델수는 급격히 늘어나게 됩니다. 따라서, 완성차 모델 및 완성차 Maker에 따라 약간씩 다른 사양의 다수 제품을 동시에 개발해야 하는 어려움이 있습니다.

고객사는 다수의 전기/전자 소자가 적층된 전장 부품과 플라스틱 부품이 결합된 제품을 제조하여 완성차에 공급하고 있습니다. 자동차 부품중 기계적 특성을 가지고 있거나 기구성 부품은 일반적으로 소수의 구성품으로 이루어지고, 기술 발전 속도가 빠르지 않기 때문에 표준화 및 공용화가 잘 이루어져 있습니다. 반면 전장 부품은 기능의 향상, 여러 기능이 하나의 칩에 직접화되는 등의 형태로 기술 발전 속도가 상당히 빠르게 진행되기 때문에 개발 일정 여유 수준이나 개발 시점에 따라 표준화에 대한 검토가 완전할 수 없는 특성이 있습니다.

고객사는 사모펀드의 지분 투자를 기반으로 수익성 향상, 해외 완성차에 대한 수주 기회 확대를 위한 원가 경쟁력 강화와 더불어 새롭게 신설된 전략 구매팀이 전사의 원가 절감 활동의 구심점 역할을 수행하는 기틀을 만들기 위한 목적으로 룩센트와 프로젝트를 진행하였습니다. 프로젝트는 Material Cost 절감을 위한 구매 및 설계 측면의 개선안 수립과 실행에 초점을 맞추어 진행하였습니다.

개발품을 포함한 주요 모델에 대한 절감 목표 수립으로 팀간 경쟁을 유도

설계 측면의 개선을 위한 첫번째 단계는 활동 대상 모델을 결정하는 것입니다. 대상 모델 선정은 남아 있는 양산 기간, 판매량 및 제품군의 대표성 등 개선 효과의 크기와 지속성을 고려하여 진행하였습니다. 설계팀은 개발 일정의 이유로 개발 진행중인 제품을 활동 대상에 포함시키는 것에 난색을 표했지만, 양산 단계보다 개발 단계에서 설계 개선 효과 적용이 용이하다는 경험에 따라 적극적으로 설득하여 개발품도 포함하는 것으로 결정하였습니다.

설계팀의 참여를 활성화하기 위해서는 목표 수립과 설득이 중요합니다. 프로젝트 팀이 수립한 목표가 프로젝트 팀만의 목표로 그치지 않고, 각 설계팀의 목표로 인식할 수 있는 ‘현실적이지만 도전적인 목표’를 만들고 설득하는 과정이 반드시 필요합니다. 설계팀이 받아들일 수 있는 목표를 만들기 위해 프로젝트 초반에 프로젝트 팀 내부적으로 모델별 설계 개선 아이디어 토의, 현재 검토 중인 설계 개선 방안 및 과거 실패 사례 분석, 설계팀 Workshop을 통한 개선 아이디어 수집 등의 활동을 진행하였습니다. 이 결과를 종합하여 모델별, 팀별 목표를 만들고 임원진과 경영진을 설득하여 목표를 확정하였고, 팀간 경쟁 분위기를 조성함으로써 적극적인 참여를 유도해나갔습니다.

모든 개선 아이디어는 타 모델로의 확대 적용을 철저하게 검토

전장품은 부품 개수가 매우 많기 때문에 설계 검토가 면밀하게 이루어져야 부품의 중복이나 비효율적인 설계 컨셉을 발견할 수 있습니다. 하지만 설계 담당자가 여러 제품 개발해야 하는 조직 구조상 철저한 설계 검토는 현실적인 어려움이 있습니다. 이러한 약점으로 인해 발생하는 설계적 낭비를 발견하기 위해 프로젝트 팀과 설계팀 공동으로 대상 모델의 모든 도면을 하나씩 검토하였습니다. 이 과정에서 설계 담당자가 직접 설계 컨셉을 설명하도록 함으로써 해당 모델의 개발자가 아니더라도 쉽게 아이디어를 낼 수 있는 환경을 조성하였습니다.

전장품은 특성상 표준화가 쉽지 않기 때문에 프로젝트 팀은 아이디어의 확대 적용 여부를 검토하는데 역량을 집중하였습니다. 특정 모델에서 나온 개선 아이디어를 모두 정리하여 대상 모델 뿐만 아니라 양산 중인 모델 전체에 적용 가능 여부를 설계팀과 함께 검토하여 효과의 크기를 최대한 키우고, 즉각적으로 나타나도록 하였습니다. 이러한 과정과 결과물을 토대로 설계 체크 리스트를 구성하여 향후 개발 모델에서도 설계 담당자가 최대한 사전 점검하도록 함으로써  낭비 발생을 예방할 수 있는 기틀을 만들었습니다.

구매 및 설계 개선 활동을 통해 대상 모델이 대부분 재료비가 10% 이상 낮아지는 효과가 나타났으며, 특히 개발 모델은 약 15%까지 개선될 수 있는 방안을 수립하였습니다. 수립된 방안이 아이디어로 그치지 않도록 하기 위해 전략 구매팀이 모든 아이디어에 대한 적용 여부를 관리할 수 있도록 모니터링 Tool을 제공하였습니다.

고객사 경영진은 기대 이상의 실적이 나온 것에 대해 높은 평가를 해주었고, 새롭게 신설된 전략 구매팀이 앞으로의 역할에 대한 비전 제시와 업무 진행 방식을 습득한 것에 매우 만족하였습니다. 특히 개선 방향만 만들고 끝나는 것이 아니라 실행을 위한 구체적인 방법을 프로젝트 팀과 함께 고민하고 문제를 해결하는 접근 방식에 특히 고마운 마음을 표시하였습니다.